Dall’abitudine al cross-selling

Il banco ITS è un luogo movimentato, dove la pressione di soddisfare con prontezza un cliente abitudinario e prudente spesso condiziona i risultati di vendita. Le cose cambiano nel momento in cui il banconista inizia a considerarsi non un semplice “erogatore”, ma un consulente del professionista

La giornata in una rivendita ITS è molto dinamica. Alle 6:30 del mattino il piazzale è già vivo, i furgoni sono in moto e ci sono ordini da evadere ancora prima che ar­rivino i clienti. Anche per questo, un banco ITS non è uno showroom silenzioso: è pressione, velocità e richiesta tec­nica immediata. Il cliente arriva sempre con la sua lista pronta, ma il banconista lo percepisce quasi sempre come un nume­ro tra tanti, perché dietro di lui ci sono altre 3, 5, 7 persone da soddisfare. Per questo si preferisce approcciare il momento del servizio agli utenti con velocità.

In un contesto simile, parlare di cross-selling è quasi fuori luogo, ma è proprio ragionando in quest’ottica che si giocano le partite con risultati migliori.

Pressione e abitudini: il cliente arriva già con i paraocchi

Il cliente che entra in rivendita non è “neutrale”, ma si porta die­tro un carico di abitudini. Un po’ come quando al supermerca­to tutti vanno sempre vicino agli stessi scaffali perché sono abi­tuati a comprare i soliti brand. E, se qualcosa cambia, l’effetto è sentirsi disorientati. Allo stesso modo, un idraulico entra in ri­vendita per andare dove sa che troverà quello che cerca, senza nessuna esplorazione. Perché non vuole perdere tempo. Il ban­conista, quindi, si trova davanti a un cliente rapido, abitudinario e prudente: se si limita a eseguire l’ordine, il gioco è finito.

Il banconista non è pigro: è programmato per l’efficienza

Uno degli errori più comuni è pensare che il cross-selling non venga proposto per mancanza di volontà, ma non è così. Spes­so non si attiva perché non è mai stato insegnato come meto­do. È come un film che non parte: non scatta il collegamento mentale tra una vite e l’intero impianto. In più, il banconista non conosce quasi mai a fondo gli altri reparti della rivendita, perché è abituato a “stare nel suo” e tutto il resto viene percepito co­me extra. Se la cultura aziendale non ha mai comunicato che il cross-selling è parte integrante del ruolo, è ovvio che venga percepito come un sovraccarico. E nessuno ama lavorare di più a parità di riconoscimento.

Passaggio al livello avanzato

Il passaggio da “banconista-bancomat” a “consulente-forma­tore” rappresenta un vero e proprio salto identitario. Il banco­nista-bancomat procede così: riceve una richiesta, consegna il prodotto, saluta e passa al cliente successivo. Il banconi­sta-consulente invece si informa sulla natura del progetto del cliente, ne comprende il contesto, anticipa le successive richieste/esigenze, coinvolge gli altri reparti e dà informazioni utili su novità e innovazioni.

Quella di cui si parla non è una semplice differenza di persona­lità o carattere, ma una questione di modello, di efficienza e di tecnica commerciale-consulenziale.

Un altro forte blocco culturale è la frammentazione: chi lavora solo nel segmento delle colle spesso non sa cosa accade nel reparto infissi, chi è in termoidraulica non conosce davvero le dinamiche del piazzale e chi sta in ferramenta ignora le criticità dell’efficienza energetica.

Il cervello però crea collegamenti solo tra ciò che conosce, e solo se la squadra condivide problemi risolti, casi, opportuni­tà e novità di prodotto, iniziano a nascere associazioni menta­li spontanee, come per esempio: “Stai facendo questo lavoro? Bene! Allora, forse ti serve anche…”

Non tutti i clienti sono uguali: dove investire energia?

Al banco arrivano sempre target diversi: l’installatore giovane è più aperto all’innovazione, chi lavora per clienti di fascia alta è più sensibile a soluzioni green ed evolute, chi ha sempre fatto le stesse cose tenderà a rimanere nel conosciuto. La massa cri­tica si costruisce scegliendo bene su chi investire. Non si può pensare di spingere il cross-selling con tutti i clienti, si può però individuare quelli che sono più predisposti.

Bisogna anche tenere conto del fatto che il banco di vendita ha ritmi precisi. I picchi sono tra le 6:00 e le 8:00, prima di pranzo e nel tardo pomeriggio.

La fascia centrale della giornata è spesso più fluida ed è proprio in quella sezione che si possono inserire piccoli spazi di forma­zione. Proviamo a immaginare un banconista che si rivolge a un cliente con la formula: “Se torna alle 14:30, le mostro una solu­zione innovativa, le spiego bene come funziona”; il percepito è completamente diverso.

L’esperienza cliente è la vera leva, non il fatturato

Se il titolare presenta il cross-selling come leva per aumentare i ricavi, la squadra può reagire con scetticismo: “Vuole guada­gnare di più”. Se invece viene presentato come miglioramento dell’esperienza cliente, cambia tutto. Il cliente che si sente gui­dato torna, si fida, concentra gli acquisti e riduce la dispersione verso altri fornitori. Così, il fatturato cresce – come conseguenza e non come obiettivo preimpostato.

Piazzale, un punto da non sottovalutare

All’interno della rivendita si investe in layout, luci e formazione. Ma fuori, spesso, le performance calano: si registrano più conflitti, meno precisione e più assenteismo. Eppure, il cliente non distingue tra reparto interno ed esterno, per lui si tratta di un’unica esperienza: se all’esterno qualcosa si rompe, l’intero sistema della rivendita perde coerenza. Perciò anche il piazzale deve essere formato. Con modalità diverse, certo, ma secondo la stessa visione cui è improntato lo spazio interno.

Partendo dal banco

Il banco ITS non è un ambiente neutro. È fatto di pressione, abi­tudini e soddisfacimento rapido. Però, è soprattutto il luogo do­ve si costruisce o si disperde valore. Ed è proprio da esso che tutto deve partire, in modo diverso, migliore (per il cliente e per il banconista stesso) e ragionato.

Per questo motivo, il cross-selling non va imposto come slo­gan o moda utile: va costruito con identità, cultura e metodo. Servono tempo, pazienza e visione: solo così un’intera rivendita può cambiare radicalmente postura.

L'autore

Maurizio Papa è un professionista nel settore della consulenza strategica alle aziende, attraverso percorsi di training e formazione. È da più di trent’anni che opera nel mondo delle PMI, in tutta la filiera, con una forte specializzazione nel comparto produttivo, nella distribuzione B2B e B2C, e nella vendita retail eshowroom. Ha un’approfondita esperienza in tantissimi settori merceologici.

Formatore, ideatore di un proprio metodo di training interno alle aziende, permette lo sviluppo del talento di vendita e manageriale dei collaboratori, permette un allineamento del team nei confronti della Strategia, risolve situazioni complesse all’interno delle squadre e del board. Scrive su diverse riviste specializzate di business, collabora con diverse associazioni di categoria, e docente di leadership e vendite presso università di Tor Vergata a Roma.